Vos attentes

Les entreprises se heurtent à de nombreuses difficultés pour faire collaborer sur un même projet des personnes, services ou entités hétérogènes.

Quelle est la situation à laquelle vous n’avez pas été confronté ?

Mener des actions correctives urgentes sur un projet qui dérive.
Obtenir l’engagement des hommes et femmes de l’équipe, sur un projet qui bouscule les habitudes, et les baronnies dans l’entreprise.
Faire collaborer des équipes européennes avec des équipes asiatiques (ou américaines, ou australiennes etc…) pour obtenir un succès collectif, plutôt qu’un maintien du statu-quo et la préservation de leurs zones d’influence.
Introduire un nouveau fournisseur et le faire monter en compétence et en cadence selon nos attentes et nos standards.
Introduire un logiciel MRP ou ERP (SAP, Oracle…), et optimiser les processus pour tirer le maximum de l’outil.
Adapter rapidement l’offre aux évolutions du marché.

Etre assisté pour manager un projet (AMO)

Il est souvent difficile de concilier les enjeux différents, voire antagonistes des nombreuses parties prenantes du projet. La planification n’est pas tout ! La gestion de projet est avant tout l’art de mettre en mouvement les femmes et les hommes pour lever des obstacles très concrets :

Choix des méthodes adaptées au projet : PMI / PMBOK, PRINCE2, Waterfall, Lean, Scrum… ou un mix personnalisé.
Compensation des différences de culture d’entreprise, relatives aux tailles (PME/Grand Compte), aux secteurs d’origine (par exemple, fabrication de masse/ingénierie unitaire), ou simplement à l’origine géographique.
Synchronisation et séquencement de la montée en puissance industrielle.
Traitement des sources de conflits : silos et baronnies, propriété industrielle, objectifs divergents…
Management et mesure de la performance sur des critères objectifs.

Industrialiser un produit

Les produits, voire les services, sont maintenant le plus souvent le résultat de l’assemblage de composants et sous-systèmes en provenance de multiples fournisseurs. Les impacts sur le processus sont nombreux et nécessitent une gestion dédiée. L’industrialisation et la gestion des parties-prenantes devient une tâche tout aussi complexe que l’ingénierie de conception.

La conception n’est pas adaptée à la production.
Les sous-traitants n’ont pas été suffisamment impliqués dans la conception de leur composant / sous-ensemble.
La supply-chain n’est pas prête, les délais d’approvisionnement non sécurisés.
Les moyens d’assurance et de contrôle qualité ne sont pas en place.

Tirer parti des différences culturelles, au lieu de les subir

En dépit des crises sanitaires, l’agilité des entreprises en contexte multiculturel reste clé pour leur succès. Echanger les meilleures pratiques, attirer les talents et leur faire donner le meilleur réclame la maîtrise des projets entre entités et personnes culturellement diverses.

Comment capitaliser sur les projets et obstacles antérieurs ?
Comment maximiser l’impact de toutes les parties prenantes et éviter « l’effet silos » et « l’effet tunnel » ?
Comment conjuguer les fonctionnements et les savoir-faire d’autres branches ou entreprises avec la nôtre ?
Comment compiler les bonnes pratiques et créer une démarche projet originale, 100% orientée sur les besoins de notre entreprise ?

Créer une nouvelle offre

La création d’une offre produit ou service est jalonnée de difficultés. Cela est vrai que l’offre soit 100% nouvelle, ou simplement incrémentale par rapport à l’existant.

Nos clients rencontrent souvent :

Une difficulté à valider les données du marché, ou en provenance de leur(s) propre(s) client(s) et à les formaliser pour être utilisées comme origine du projet.
Des freins à la mise en mouvement des ressources nécessaires.
Des biais et accidents dans la communication interne et externe au projet.
Un fossé entre les maquettes et prototypes et les possibilités d’industrialisation et de production.
Un retard dans l’atteinte du rythme de production final.

Importer l’agilité de la démarche projet dans le management général

Les organisations pyramidales et matricielles atteignent leurs limites. Lourdes, non apprenantes, difficiles à faire évoluer, beaucoup d’entreprises cherchent à les convertir en ensembles de petites structure ad-hoc, en réseau, directement inspirées des démarches de type projet.

Les effets négatifs au quotidien d’organigrammes et de fonctions très cadrées sont perceptibles dans la majorité des structures de taille importante :

Les difficultés prennent des proportions plus importantes à l’issue d’une fusion-acquisition, d’une réorientation stratégique ou d’un changement de business-model. L’agilité, la rigueur et l’orientation résultat héritées du fonctionnement en projet s’avèrent nécessaires pour assurer le rebond de l’entreprise.